学锻造，开新局——谋发展，变革使锻造有了怒放的生命
科学管理层层支撑目标推动战略执行贯穿落地
01具有延续性和挑战性。围绕主要KPI，久久为功，持续开展各项管理改进提升活动。以战略规划为指引，结合行业对标和历史实力，拟定锻造厂KPI指标和应有状态。三年来，锻造厂锚定规划目标，全员劳动生产率较2019年提升45%。重点设备OEE较2019年提升6%。
02做到破壁垒成一体。科学谋划、制定分解各部门KPI。建立指标横向互锁机制，从源头上打破部门壁垒，杜绝本位主义，促进职能协同。如营销部门从提高交付保障的角度，对制造系统提出“订单准时交付率”并跟踪评价；制造系统从降低成品和原材料存货风险的角度，对营销部门提出“30天订单预测准确率”指标并跟踪评价。
聚焦发展推动业务变革优化提升主营业务能力
立足内外部市场，围绕锻造厂自身的产业布局，持续丰富产品线，优化拓展产品结构，依托产品特点，主动寻找机会，从延长可增值的业务线和内部改善两个维度持续推进业务整合与优化。
01推进工装及模具业务“设计、制造、销售”一体化运营模式。发展完善“对内模具需求保障，对外模具销售”的供应保障体系。打通模具对外销售业务流程，实现该项业务对外销售的“从无到有”。
02发展锻件机加工业务。采取引进供应商线边加工方式，建立厂内机加阵地和厂外机加供应商协同机制，完善机加供应链全过程管理，实现从毛坯向零件、小总成方向的转型。
2022年10月28日，在模具车间U401机加班，23个品种新能源机加件，整齐码放在发交区，创造了该班组10年来的生产新纪录。在市场形势持续下行的当下，他们是如何做到逆势而上的呢？
去年年初，商用车市场下滑，模具车间U401机加班产能放空，员工收入大幅降低。锻造厂经营团队不等不靠，联合营销、研发、生产成立CFT攻关团队，同频共振、高效联动、主动出击，在新产品报价中不断调整完善，擦亮眼睛寻找可以机加的零件。
功夫不负有心人，面对来之不易的订单，工厂产品研发科、模具车间、制造管理科通力配合，协同资源，扎根现场，紧急开发相关工艺，解决生产难题，一举解决了“吃不饱”问题，且实现了“吃得饱”。向客户争取“从卖毛坯到卖精粗车件、卖成品”的市场机会，也成为工厂新的效益增长点。
03拓展装备业务外部市场。为应对锻件越来越精细化的市场要求，锻造厂立足50余年热模锻设备使用、维修经验，从锻压设备的使用者逐步转变为锻压设备的“设计、制造、销售、维修”一体化服务者，探索市场化运作模式，整合内外部资源，提升技术能力，逐步开展对外业务。形成锻压设备、辅机设计、制造、销售产业模式和规模。
2020年，锻造厂自主设计并改造25MN热模锻压力机，使这台1975年的机器重新焕发生机与活力，达到行业先进水平；2021年，深度参与50MN全自动生产线的设计和制造过程，积淀了新技术，培养了装备事业人才；2022年，研制了全新7#50MN热模锻压力机，成为工厂第一条完全自主研发、设计、制造的步进梁式全自动齿盘生产线，汇集了锻造厂在锻压设备上的核心技术成果。
提升活力打破条条框框深入推进三项制度改革
01严管理。缩短干部评价考评周期，并坚持贯彻执行。构建了公司统一干部考评模式，利用“员工测评管理系统” 开展干部月度、年度考评。评价结果用于月度/年度业绩兑现、干部交流调整、干部选拔任用、评优选优等。
02重激励。树立以价值创造者为本的鲜明导向，灵活运行KPI考评、JPMH考评、研发营销专项激励、课题积分制等方式实施薪酬激励分配。为提高锻造效率，开展创标杆竞赛，对于创造锻造线历史产出新高的，由总经理签发标杆证书（锻造厂内部形象比喻为创造了效率提升的吉尼斯纪录），总经理和党委书记到机组颁发证书，激发一线员工创标杆的热情。
03强培养。从粗放型“各自发展”向精细型“系统培养、尊重个性、择优选拔”转型。企业要发展，人是最大资源。通过事业留人，给年轻人搭舞台、压担子、立课题、树典型；通过导师带徒、干部大讲堂、中管/班组长挂职锻炼、数字化学习阵地等，多渠道培养人才；通过校企联合、对外项目合作/技术合作等，为锻造厂定向培养技术技能人才。
在2022年“湖北工匠杯”技能大赛汽车行业数控车工竞赛中，模具车间员工段超一举夺得冠军，得益于工厂人才培育机制，他从一名学徒工成长为数控车工大拿，面对急难险重任务，总能不断改进创新工艺加工方法，解决工艺与设计难题，用精湛的技艺贡献着锻造精品。“被需要，是一种幸福。”这句话，他常常挂在嘴上。
在锻造厂，还有全国五一劳动奖章获得者、装备管理科机械首席工程师赵洪波，在他的精打细算下，工厂有了第一台自主设计、制造、安装的热模锻压力机。
还有“一心为客户提供高质量产品”的班组长徐锋。
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企业培育人才，人才服务企业。当前，锻造厂产品，已从国内市场走向欧洲市场，产品种类从商用车、乘用车覆盖到高铁等领域。
编辑：詹明星 校对：丁艳霞 审核：陈国松